segunda-feira, 30 de julho de 2007

Explicando algumas idéias de Snowden - 1ª Parte

Na definição de Snowden, a primeira geração da Gestão do Conhecimento se caracterizou como o período antes de 1995. Até então, a palavra “conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um significado mais nobre, sendo entendido como o fluxo de informações para dar suporte às tomadas de decisões. Não sendo assim, de forma alguma, considerada uma palavra armadilha. Os sistemas de informação , a armazenagem de dados e os processos de reengenharia dominaram este período.

Ainda segundo Snowden, a segunda geração da Gestão do Conhecimento começa em 1995, quando Nonaka e Takeuchi publicam o livro “A Criação do Conhecimento Organizacional" e pela primeira vez, na linguagem do mundo dos negócios, são utilizadas as palavras “tácito” e “explícito”. É bem verdade que Polanyi já tinha explorado o assunto em maior profundidade nos anos 1940.

O livro de Nonaka e Takeuchi trouxe o modelo SECI, definindo quatro formas de conversão:
Socialização - tácito para tácito;
Externalização - tácito para explícito;
Combinação - explícito para explícito e
Internalização - explícito para tácito

O modelo e as idéias de Nonaka e Takeuchi se tornaram uma espécie de bíblia para consultores e vendedores de software, interessados em melhorar seus desempenhos com o crescimento rápido de tecnologias colaborativas.

Continua

domingo, 29 de julho de 2007

Palestra na Sociedade Germânia

VDI – ASSOCIAÇÃO TÉCNICA BRASIL – ALEMANHA
VDI – VEREIN DEUTSCHER INGENIEURE – LANDESGRUPPE BRASILIEN – FILIALE RIO DE JANEIRO
VDI São Paulo > http://www.vdibrasil.com.br
Av. Pascoal da Rocha Falcão, 544
Interlagos CEP 04785-000 São Paulo – SP
Tel.FAX 11-5660-6403 vdi@hitnet.com.br

Prezados amigos da VDI,

Convido todos os AMIGOS da VDI para o nosso tradicional e costumeiro encontro mensal,
como também estendo o convite a todos os profissionais que se interessam em participar nas nossas palestras e discussões técnicas.
Próximo encontro: 2 de agosto de 2007, quinta-feira, 20:00 horas.

Local: Sociedade Germânia, Rua Antenor Rangel, 210 – Gávea – Rio de Janeiro

Temática : GESTÃO DO CONHECIMENTO

Um assunto em alta evidência mas poucas pessoas conseguem explicar o que é, para que serve
e muito menos como se aplica.

Vamos aprender com:
Engº Fernando Luiz Goldman
SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
Presidente do Pólo-RJ

Para conhecer mais detalhes visite o blog: http://kmgoldman.blogspot.com

No aguardo da presença de todos, com um abraço amigo
Heinz Sattler
VDI – Rio
Vorsitzender / Presidente

sexta-feira, 27 de julho de 2007

InterLogos RJ 2007 - 1ª Chamada

Clique sobre a imagem para vê-la ampliada

Acontecerá no Rio de Janeiro, nos dias 20 e 21 de Setembro 2007, o evento InterLogos RJ 2007 , promovido pela Associação dos Arquivistas do ES, com apoio do Pólo-RJ da SBGC.



Trata-se de Seminário sobre o Conhecimento na Economia da Informação. Os temas principais serão:
  • Inovação na Sociedade do Conhecimento e da Informação;
  • Panorama, desafios e tendências da Gestão do Conhecimento;
  • Comunidades de Prática e Portais;
  • Segurança da Informação;
  • Unidades de Informação;
  • Certificação digital;
  • Gestão da Inteligência nas Organizações;
  • Reciclagem do Conhecimento;
  • Aprendizado Organizacional e
  • Biblioteca Virtual, entre outros.

Agende-se: Rio de Janeiro 20 e 21 de Setembro 2007 Local: Auditório SENAC Rio (Unidade: Flamengo)
Contatos sobre o evento: todeska@planetarium.com.

Associados da SBGC que desejarem participar, favor enviar e-mail para fernandogoldman@yahoo.com.br

Pós-Graduação: Gestão em Marketing Digital

A FACHA estará lançando, no início de agosto, um novo curso de pós graduação, no Rio de Janeiro, sob a coordenação do Bruno Rodrigues.É uma pós em Gestão em Marketing Digital, do qual terei o prazer de ser o professor da cadeira - Gestão do Conhecimento.


Veja abaixo as 7 primeiras cadeiras da pós e seus respectivos professores.


1- Marketing de Relacionamento Online:Nino Carvalho, gerente nacional de web e serviços online do British Council Brazil;

2- Otimização em Mecanismos de Busca:Paulo Rodrigo Teixeira, especialista em SEO e mantém o site 'Marketing de Busca';

3- Comunidades e Relacionamento:Vicente Tardin, editor do 'Webinsider' e um dos pioneiros da web brasileira;

4- Usabilidade e a Experiência do Usuário:Horácio Soares, que integra o grupo 'AcessoDigital.net' de pesquisa em Acessibilidade e Usabilidade;

5- Gestão de Conteúdo:Bruno Rodrigues, especialista em informação para a mídia digital e autor do livro 'Webwriting - Redação & Informação para a web' & Mario Cavalcanti, diretor executivo e editor responsável pelo site 'Jornalistas da Web';

6- Gestão do Conhecimento:Fernando Goldman, presidente do Pólo-RJ da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento;

7- Conteúdo Gerado pelo Usuário: Blogs, Podcasts e além:Raphael Perret, especialista em blogs, redes sociais e comunicação na web;


Leia abaixo mais informações sobre a pós Gestão em Marketing Digital.


Especialização Lato Sensu

Instituição: FACHA em parceria com a consultoria Holos+K.

Duração: 16 meses.

Carga horária: 360 horas.

Início: 07 de agosto de 2007.

Término: 04 de novembro de 2008.

Aulas terças e quintas, das 19h às 22h, em Botafogo, na Rua da Matriz, 49, Rio de Janeiro.



Coordenação: Bruno Rodrigues, autor do primeiro livro em português sobre conteúdo online, "Webwriting - Pensando o texto para mídia digital", e de sua continuação, "Webwriting - Redação e Informação para a web". Ministra treinamentos em Webwriting e Arquitetura da Informação no Brasil e no exterior. Em sete anos, seus cursos formaram 1.300 alunos em empresas e universidades. É citado no verbete 'Webwriting' do 'Dicionário de Comunicação', há três décadas uma das principais referências na área de Comunicação Social no Brasil.



Mais informações: Tel. 0xx 21 21023232 (Pós-Graduação) ou posholos@facha.edu.br.



Inscrições: Podem ser feitas online em http://www.facha.edu.br/pos.

domingo, 22 de julho de 2007

Entrevista após o KM RIO 2006

Reproduzo abaixo a entrevista dada após o KM RIO 2006:



Após o KM RIO 2006, entrevistamos o Diretor do Pólo-Rio da SBGC e Coordenador do KM Rio 2006, o engº Fernando Goldman:

Equipe KMRIO 2006: O que significa SBGC e o que ela faz?
Fernando Goldman: Significa Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, uma organização nacional sem fins lucrativos, tendo como um de seus principais objetivos promover uma maior divulgação da Gestão do Conhecimento, visando o aumento da efetividade das organizações, a competitividade do país e a qualidade de vida das pessoas.
Equipe KMRIO 2006: Por que é utilizada a sigla KM e não GC?
Fernando Goldman: Vem da expressão em inglês "Knowledge Management" (Gestão do Conhecimento). Trata-se de um termo consagrado internacionalmente, embora eu não o considere ideal.
Equipe KMRIO 2006: Mas o que vem a ser a Gestão do Conhecimento?
Fernando Goldman: Diversas definições sobre KM têm sido apresentadas em diferentes artigos e livros e estão sempre próximas de algo como: “KM é o conjunto de processos, em uma organização, relacionados com a criação, uso e disseminação de conhecimentos”. Este tipo de definição já não é adequado a descrever a necessidade de uma KM eficaz. Eu, pessoalmente, gosto mais de uma definição ainda pouco usada, porém, a meu ver, mais abrangente. Nela, “KM” seria o nome dado a um processo contínuo, composto por um conjunto de práticas que procuram gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar na organização, bem como as técnicas necessárias para avaliar seus efeitos.
Equipe KMRIO 2006: Por que tanta ênfase no Conhecimento?
Fernando Goldman: Vários estudos realizados a partir das duas últimas décadas (oriundos das mais diferentes fontes) vêm mostrando as economias dos países desenvolvidos e das organizações de ponta cada vez menos dependentes dos fatores tradicionais de produção (mão-de-obra,terra, energia e matéria-prima). Em contrapartida, esses mesmos estudos apontam o contínuo aumento da importância econômica da produção de bens fortemente relacionados ao Conhecimento.
Equipe KMRIO 2006: Como seria o conhecimento transformado em resultados?
Fernando Goldman: Por um lado, podemos falar dos chamados bens relacionados aos intangíveis como, por exemplo, softwares, músicas, programas de televisão, filmes, pagamento de royalties sob licenças e etc. Por outro lado, podemos falar dos bens de alta tecnologia, intensivos em conhecimento, tais como: aviões, computadores, automóveis top de linha e etc. Podemos falar ainda dos segmentos de serviços, intensivos no uso de tecnologia e conhecimento: o financeiro, seguros, comunicações, serviços de engenharia e consultoria, os setores de serviços sociais e etc.
Equipe KMRIO 2006: Seria o Conhecimento mais um fator de produção?
Fernando Goldman: Sim, eu diria o mais importante e de melhor retorno na Era da Informação e do Conhecimento, que já estamos vivendo.
Equipe KMRIO 2006: Quais as mudanças pretendidas com esse novo conceito?
Fernando Goldman: Torna-se cada vez mais necessário aceitar, compreender e lidar com os conceitos relacionados aos fatos citados, facilitando a absorção de idéias relativamente novas como Capital Intelectual, em contraposição ao Capital Financeiro, e Ativos Intangíveis, em contraposição aos Ativos Tangíveis, por exemplo.
Equipe KMRIO 2006: E como isso repercute nas empresas?
Fernando Goldman: As finanças das organizações caminham cada vez mais para o objetivo principal da criação de valor. Hoje, qualquer decisão, seja de curto ou longo prazo, deve buscar de uma forma direta e objetiva o alcance desse objetivo maior. A razão fundamental do capitalismo é o retorno sobre o capital investido. Nesse contexto, é natural que, atualmente, as organizações concentrem nos chamados ativos intangíveis a maior à parte de seus investimentos e esforços para criação de valor.
Equipe KMRIO 2006: Então o foco é o Conhecimento?
Fernando Goldman: Nunca é demais chamar a atenção para o fato de que quando nos propomos a gerenciar o Conhecimento, estamos falando do Conhecimento Estratégico, aquele que precisa ser continuamente criado para garantir à organização uma vantagem competitiva sustentável. Na verdade, nem todo o conhecimento se traduz em vantagem competitiva ou inovação, nem mesmo capacidade de empreender.A importância de um determinado conhecimento depende do contexto.Devemos lembrar que a importância dada ao conhecimento não é um fato novo. A história da humanidade mostra que os povos que melhor souberam gerir e gerar conhecimentos úteis (estratégicos) foram os que, em cada época, atingiram predominância sobre os demais.A mesma história da humanidade tem sido cruel com os povos e nações que não tiveram tal competência.
Equipe KMRIO 2006: Mas a criação de conhecimento não é um fenômeno espontâneo e como tal não pode ser totalmente gerenciado?
Fernando Goldman: Realmente, como diversos autores têm chamado a atenção, a forma mais segura de inibir o desenvolvimento dos fenômenos espontâneos seria tentar gerenciá-los. Pode parecer um paradoxo, falar em KM e ao mesmo tempo reconhecer a ineficácia de tentar gerenciar a criação de conhecimento, mas, como já foi dito, devemos gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar. A idéia é então gerenciar culturas e ambientes de conhecimento.
Equipe KMRIO 2006: E a Lei Sarbanes Oxley onde entra nisso tudo?
Fernando Goldman: Como a Raquel Balceiro chamou à atenção durante o seminário, a Petrobras para colocar suas ações na bolsa de Nova Iorque, teve o seu sistema de Gestão do Conhecimento avaliado devido à Lei Sarbanes Oxley , que foi criada em 2002 após as quebras da empresa de energia Enron, da Consultoria Arthur Andersen e da WorldCom na área de telecomunicações. A Governança Corporativa existe para regulamentar a relação dos executivos com os acionistas, sócios e demais stakeholders e seu foco deverá ser direcionado em um futuro não distante para a KM, à medida que os mercados começarem a sentir que as possíveis ameaças ao retorno sobre o capital investido estarão diretamente associadas ao modo de gerenciar o conhecimento nas organizações.
Equipe KMRIO 2006: Os próximos encontros do Pólo-Rio seguirão este modelo de parceria, como foi feito com o Instituto de Economia da UFRJ?
Fernando Goldman: Sim, para mim está claro não haver como pensar em uma efetiva divulgação dos conceitos, métodos e técnicas da Gestão do Conhecimento para as empresas do pólo-Rio sem a participação e o apoio das principais organizações de nosso estado.

domingo, 15 de julho de 2007

O que é complexidade ?

A complexidade, um campo relativamente novo do conhecimento humano, estuda como determinados sistemas, com características muito especiais, se comportam no mundo real. Esses sistemas, denominados “complexos”, à semelhança das formas de organização dos agentes “vivos”, têm comportamentos diferentes de sistemas apenas complicados, pois envolvem múltiplas interações entre os agentes que os compõe. Daí o termo “complexidade”. Os Sistemas Complexos são formados por agentes tais como pessoas, animais, organizações, comunidades, agentes economicos e etc..

Um avião, como exemplificado por Snowden, ilustra o que seria classificado apenas como um sistema complicado. Apesar de toda aparente complexidade das diversas partes que o compõe, ele pode ser aperfeiçoado pela otimização de cada uma de suas partes, visto ser o todo a soma daquelas partes.

Outro exemplo de sistema complicado seria um quebra-cabeça, onde por maior que seja o número de peças, como há um único lugar para cada peça, é possível , através da análise das peças e do grupamento daquelas semelhantes, simplificar o trabalho e montar o quebra-cabeça.

Porém, há sistemas em que poucos tipos de agentes podem interagir uns com os outros de várias maneiras diferentes, produzindo uma infinidade de resultados.

As estruturas moleculares são um bom exemplo. Formadas pela combinação de alguns poucos tipos de átomos, sua identidade não se daria pelos tipos e quantidades desses átomos envolvidos, mas pelas ações que se estabelecem entre eles. Assim, “complexidade” é usada aqui em referência a esta segunda classe de fenômenos, para os quais a idéia-chave é interação (Morin, 1996, p.265 apud AGOSTINHO,2003,p.5 ).

Sistemas que envolvem humanos, como os de uma organização de negócios, são realmente complexos. Isso significa que seus componentes e interações estão em constante mudança e que nunca se pode estabelecê-los em definitivo. (SNOWDEN,2003)

A Teoria da Complexidade tem sido reconhecida como uma nova base conceitual capaz de readequar a prática administrativa aos ambientes organizacionais atuais, pois, há algum tempo, é possível reconhecer ser o controle rigoroso de uma organização cada vez mais impraticável. Devido à liberdade e ao número de interações, propiciadas pelos modernos sistemas de comunicações, é impossível saber todos os possíveis resultados e combinações. Diversos fatores vêm apontando as limitações da ação gerencial clássica, dentre os quais destacam-se:
· dificuldade ou impossibilidade de planejamento e controle totais;
· limites cognitivos à racionalidade e
· um mundo que se torna cada vez mais complexo e
· o reconhecimento da impossibilidade de controlar sistemas complexos de cima. (AGOSTINHO,2003,p.3)

Se por um lado, a Teoria da Complexidade diz não ser possível controlar sistemas complexos de cima, por outro lado, ela mostra como a mais interessante característica dos “sistemas complexos adaptativos”, a capacidade de auto-organização, pode ajudar a encontrar melhores soluções.

Agostinho(2003,p.3) destaca ser por essa razão que a década de 1990 testemunhou um esforço crescente em trazer os resultados das pesquisas sobre sistemas complexos para a economia e para o universo das organizações. Esse esforço segundo aquela autora, tanto na literatura estrangeira como na nacional tem se refletido no considerável número de obras publicadas procurando mostrar como, na prática, as descobertas desta nova ciência podem orientar a tomada de decisões nas organizações e ela exemplifica com McMaster (1996), Axelrod & Cohen (1999), Kelly&Allison (1999), Bauer (1999) e Gleiser (2002).

Os pesquisadores da complexidade usam sistemas computacionais poderosos para criar modelos, estruturais e matemáticos, de como esses agentes "vivos" se comportam, se adaptam a seus ambientes em mudança e evoluem com o passar do tempo.As organizações estão usando este conhecimento para transformar seu ambiente de trabalho através de novos padrões de estruturas organizacionais, novas redes de relacionamentos, novas atividades e estão percebendo que isso pode trazer uma série de benefícios. Os conceitos relativos à “Complexidade” estão sendo usados cada vez mais, não só por grandes corporações internacionais, como também pelos mais diversos tipo de organizações, tais como agências de publicidade, hospitais, diversos tipos de associações e até mesmo pequenas e médias empresas. É realmente uma revolução, não apenas um outro modismo, mas uma maneira inteiramente nova de trabalhar e de pensar, a qual muitos pensadores da Teoria das Organizações acreditam irá se tornar cada vez mais difundida, daqui para a frente.

O que é muito interessante sobre esta "revolução" é que está baseado na natureza, tal como a vemos hoje, ao contrário do mundo mecânico-industrial das fórmulas fordistas-tayloristas. Ela trás de volta a idéia de que a maneira natural dos seres humanos de trabalhar juntos é realmente muito melhor do que as maneiras artificiais de trabalhar que muitas organizações ainda praticam hoje. Por cerca de 100 anos o modelo de uma organização como uma máquina dominou o mundo ocidental. Isto, em muitas situações, tem inibido os relacionamentos humanos, a inovação, a criatividade, a alegria de trabalhar e em alguns casos, até mesmo, os rendimentos e os lucros.

O paradigma atual do pensamento empresarial ainda tem suas origens nas idéias de Frederick Taylor, que aplicou os conceitos de física, da mecânica de Newton, à gestão de empresas.(SNOWDEN,2003) A aplicação dos conceitos da complexidade restaura a maneira natural de trabalhar em conjunto, e uma vez que as pessoas façam a transformação à nova maneira de trabalhar, é esperado que elas se sintam naturais e retornem muitos benefícios para si próprias e suas organizações.

Referências Bibliográficas:

Agostinho, M.C.E. Administração complexa:revendo as bases científicas da administração. In RAE eletrônica, v.2, n.1, jan/jun,2003. Disponível em www.rae.com.br/eletronica/index acessado em 15/03/2007.

MORIN, Edgar. Ciência com consciência. Trad. Maria D. Alexandre e Maria. Alice Sampaio Dória. 7. ed. rev. mod. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2003.

SNOWDEN,Dave HSM Management 39 julho-agosto 2003

revisado em 13.01.2013

sexta-feira, 6 de julho de 2007

Empreendedorismo Criativo - A nova dimensão da empregabilidade



Foi lançado na semana passada o novo livro do professor e consultor de estratégias corporativas, Geraldo Ferreira de Araujo Filho,"Empreendedorismo Criativo - A nova dimensão da empregabilidade".

Para os que se interessam pelo tema e queiram aproveitar o preço com desconto, além de conhecer melhor o livro, acessem :
http://www.lcm.com.br/catalogogeral.asp?nivel=3&titulo=EMPREENDEDORISMO+CRIATIVO+%2D+A+Nova+Dimens%E3o+da+Empregabilidade e http://www.amigosdolivro.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=4508.

Plano de implantação de GC - 3

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 18/01/2007

Meu caro Ronaldo
Você escreveu :
"Boa tarde a todos.
Meu nome é Ronaldo e estou também às voltas com Gestão de Conhecimentos em uma Instituição Federal de Ensino. É um verdadeiro vespeiro, porque terei que mexer com alguns feudos.
Agradeço a dica de Fernando Goldman e tratarei de providenciar os livros o quanto antes, especialmente se vier um upgrade no salário".
Vou aproveitar sua deixa, para tentar começar a responder a pergunta do Ricardo Soares:
"Como chegar na definição do processo e da política de GC de minha empresa, partindo do Modelo de Gestão da mesma?"


Eis uma bela pergunta .
Dizem que se julga o engenho de um homem, não pelas respostas que ele dá, mas sim pelas perguntas que ele faz.Eu sinceramente gostei muito da pergunta do Ricardo . Ela é capaz de produzir um verdadeiro terremoto nesse fórum.
Eu, por exemplo, não me sinto habilitado a responder à sua pergunta .
Sei que muitos, precipitadamente, dariam uma resposta recheada de lugares-comuns, o quê certamente não é aquilo que o Ricardo espera .
Vou começar rodeando, comendo o mingau pela borda, porém não pretendo fugir do assunto.
Antes de tudo, é preciso entender que para implantar qualquer coisa em qualquer lugar, seja uma grande organização, uma padaria da esquina, uma nova rotina no dia-a-dia de um casal, um plano entre um bando de delinqüentes, em um lar , em uma escola de samba, enfim , seja lá no que for, são necessários dois requisitos básicos: Confiança e Respeito
Gestão do Conhecimento, para horror de alguns poucos que me lêem, não é um modelo de gestão. Ninguém administrará uma organização, seja de que porte for, fazendo apenas Gestão do Conhecimento .
Jason Jennings, em seu excelente livro, Less is More, diz que “Empresas altamente produtivas têm um sistema para cada parte de seu negócio . E elas o fazem funcionar repetidamente”. (2003,p. 135)
Gestão do Conhecimento é um processo . Um processo que precisa ser sistematizado, que precisa funcionar repetida e continuamente para que a organização continue sendo, ou se torne, altamente produtiva .
Bingo! Aqui chegamos a um importante gargalo . Nem todas as organizações que dizem estar implantando GC são altamente produtivas. Algumas são, outras pretendem ser e muitas só precisam parecer que são .
Aqui reaparece o problema da confiança e do respeito .Segundo Jeannigs, se a alta direção não confia e respeita os empregados e estes não confiam e respeitam a alta direção, a empresa não pode se tornar verdadeiramente produtiva .
Para terminar, deixo este delicioso parágrafo do citado livro :

“Até que sejam demonstrados confiança e respeito mútuos na empresa, o resultado será, na melhor das hipóteses, um impasse desconfortável.Existirá um status quo - mesma coisa, dia diferente.Várias reuniões.Muitas decisões urgentes a ser tomadas e incêndios a ser apagados.Reinvenção contínua da roda . Nenhuma medida eficaz de produtividade.Bandos de pavões convencidos, andando pomposamente, fazendo grandes pronunciamentos. Mas infelizmente, não haverá aumento significativo de produtividade, mas a continuação da busca interminável da gerência por uma bola mágica ou a mais recente teoria de gestão ......” ( JENNINGS,2003,P.145 e 146)

Felizmente não fui eu quem escreveu isso, pois poderia parecer que já visitei alguma empresa assim .

Para não me alongar demais, em uma outra mensagem espero dar continuação à resposta do Ricardo

Forte abraço
Fernando Goldman

Referência Bibliográfica:

Jennings, Jason. Menos é mais - os segredos da produtividade: o que as empresas vencedoras fazem de diferente,tradução de Elaine Pepe, Rio de Janeiro:Campus,2003

Plano de implantação de GC - 2

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 17/01/2007

Caro Paulo Silva

Embora concordando com a maior parte dos conceitos que você expôs, tenho medo quando leio “gestão do conhecimento é um processo essencialmente cultural “, pois isso pode induzir a uma despreocupação com as métricas, mas aí já é outra história.

O que não ficou claro para mim, foi se ao dizer "parece-me", sua opinião sobre o livro de Tiwana foi construída após a leitura do mesmo, ou, como acredito eu, foi apenas influenciada pelo sub-título: "practical techniques for building a knowledge management system”.

Pois a mim, a impressão sobre o livro é exatamente inversa da sua.

Em seu livro Tiwana destaca que "organizações que experimentaram a tecnologia como elemento principal da Gestão do Conhecimento, aprenderam uma lição dolorosa".

Como todos nós sabemos, após um período inicial de ênfase equivocada nas ferramentas de Tecnologia da Informação(TI), em todo o mundo a Gestão do Conhecimento vem se firmando como condutora de ações de incentivo à criatividade e inovação tecnológica, visando à otimização e o desenvolvimento de novos produtos, processos e sistemas.
Hoje, Gestão do Conhecimento é o nome dado a um conjunto de práticas que procuram gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar na organização. É sempre importante destacar que Gestão do Conhecimento não é uma tecnologia ou uma solução ou simplesmente um pacote de softwares, mas sim um processo.

Talvez a faceta do conhecimento mais difícil de lidar no ambiente empresarial e talvez a que mais implique em real diferenciação competitiva das organizações é a criação do conhecimento, e ela está diretamente relacionada ao conhecimento tácito.

Para que a organização seja efetivamente competitiva, em um mundo de crescente complexidade e mudanças constantes, o conhecimento precisa ser continuamente criado, havendo, portanto, a necessidade de converter conhecimento do plano tácito para o explícito, um dos principais focos da Gestão do Conhecimento.

Exatamente onde TI deixa a desejar.

Por outro lado, isto não significa que as ferramentas tecnológicas existentes para apoio à Gestão do Conhecimento devam ser desconsideradas. Ao contrário, podem desempenhar importante papel ferramentas tecnológicas tais como: Gerenciadores de e-mail, Desktop publishing, ferramentas de indexação de conteúdo, web publishing, websites, intranets, listas de discussão, instant messengers, chat, vídeo conferência, editores gráficos/de imagens, GED, bancos de dados,Data Warehouses, workflow, workgroup e-learning,portais e etc.
A TI criará, cada vez mais, novos processos que transformarão completamente os sistemas tradicionais de gestão, porém TI para se desenvolver precisa estar disponível a todos, e aí deixa de se constituir em efetivo fator de diferenciação, ao contrário do conhecimento.

Nas palavras de Tiwana :

"A solução prática encontra-se em uma síntese amigável das pessoas com a tecnologia, e da mudança cultural com a mudança tecnológica. O slogan é "pessoas primeiro, tecnologia depois".

Forte abraço

Plano de implantação de GC

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 15/01/2007

Meu Caro Rafael Soares

Você está mexendo numa tremenda caixa de marimbondos.
Não se trata apenas de ir ao dicionário e buscar o significado da palavra "metodologia".
Aliás, se formos ao Aurélio, encontraremos:

"Substantivo feminino.
1.A arte de dirigir o espírito na investigação da verdade.
2.Filos. Estudo dos métodos e, especialmente, dos métodos das ciências:
metodologia das ciências naturais. [Cf., nesta acepç., epistemologia e teoria do conhecimento.]
3.Liter. Conjunto de técnicas e processos utilizados para ultrapassar a subjetividade do autor e atingir a obra literária."

Infelizmente, nenhuma das definições acima atende de forma completa e definitiva ao que você está buscando, pois o termo “metodologia” vem sendo largamente utilizado com muitas variações de significado.

Por exemplo:

"Uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para atingir um objetivo, através de passos preestabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade destes" (REZENDE, 2001).

Eu iria mais longe, dizendo tratar-se de um roteiro para o desenvolvimento
estruturado de projetos, sistemas, software, processos, modelos e por aí vai.

Esta história é realmente muito enrolada e desperta os mais variados apetites. daqui a pouco alguém vai nos mandar uma mensagem perguntando se uma receita de bolo de chocolate é uma metodologia ou um roteiro.

Eu tenho alguns conceitos. Para mim :

1 - Gestão do Conhecimento é um processo de negócios - Podemos dizer um Macro-Processo;

2 - Gestão de Projetos,esta sim é uma metodologia, entendida aqui como um conjunto técnicas e processos;

3 - Gestão do Conhecimento, como processo que é , tem conceitos + métodos + técnicas.

4 - É possível ainda falar em Gerenciamento de Projetos orientados ao Conhecimento

e muitas outra elocubrações....

Sem querer polemizar, minha visão é :

" Em uma abordagem mais próxima da definição 2 do Aurélio, é possível escolher alguns conceitos, métodos e técnicas de GC e propor uma metodologia para modelar o processo de Gestão do Conhecimento em uma organização específica."

E aí talvez esteja o pulo da gato para nós dois não ficarmos enredados numa chuva der mensagens discutindo o que é metodologia e o que é roteiro. Vamos assumir que toda metodologia é um roteiro, mas nem todo roteiro pode ser entendido como uma metodologia.
Amrit Tiwana(2000) em seu livro "The Knowledge Management Toolkit : practical techniques for building a knowledge management system " se recusa a chamar o roteiro por ele apresentado de uma "metodologia". Segundo Tiwana, o termo “metodologia” denotaria um processo que poderia ser realizado quase da mesma maneira em praticamente qualquer organização e produzir sempre os mesmos resultados. Ainda segundo ele, duas organizações nunca são exatamente iguais e considerar a implantação da Gestão do Conhecimento como uma metodologia desconsidera as especificidades e a complexidade da organização em questão.
Tiwana fornece então um roteiro composto de diferentes fases e cada fase, por sua vez, composta por etapas bem definidas que lhe ajudarão a desenvolver uma estratégia de Gestão do Conhecimento dentro do contexto de sua própria organização.
Nas palavras de Tiwana: “Focando nas perguntas certas, você pode obter as respostas certas para sua situação”.
A própria Cozer, em seu excelente artigo chama à atenção para :

"A gestão do conhecimento não é e jamais deverá ser tratada como um
pacote que se implanta da mesma forma em todas as organizações. Isso seria uma falácia das grandes. Cada organização tem um estágio diferenciado de maturidade organizacional com vistas à gestão do conhecimento. É preciso identificá-lo adequadamente e cuidadosamente adaptar a metodologia descrita anteriormente. Caso contrário, os riscos de insucesso serão imensos, podendo trazer grandes prejuízos às pessoas e às organizações".

Assim, além do artigo citado, que é de excelente nível, continua atual e utiliza a palvra metodologia dentro de um contexto próprio, eu lhe sugiro conhecer também o livro de Tiwana.

Acredito que com estes dois bons referenciais teóricos, você poderá montar seu próprio roteiro.

Forte abraço

Fernando Goldman

Referências Bibliográficas:

COZER, Lília B. Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento; KMBRASIL - Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva e GC, 3, São Paulo, 2002

REZENDE, Denis. Engenharia de Software e Sistemas de Informação. Rio de Janeiro:Brasport, 2001

TIWANA, Amrit - The Knowledge Management Toolkit : practical techniques for building a knowledge management system ,Estados Unidos : Prentice-Hall.2000 ,ISBN: 0-13-012853-8

Três Estratégias Para Turbinar a Inteligência Organizacional - 2

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 30/072006


ORIGINAL: orlean

E uma das regras mais
importantes do Teatro do Improviso (e ao meu ver, as organizações são grandes
palcos onde o Teatro do Improviso acontece em sua forma mais pura e freqüente) é
a Regra do Entendimento. A Regra do Entendimento estabelece os princípios
básicos para que o desenvolvimento e os diálogos ocorram com fluidez.



Minha gente

Eu não tenho pique para acompanhar vocês.

Depois da provocação inicial do Fernando, aliás vamos assumir que o Jefferson é Fernando e eu,embora Fernando também, seja chamado de Goldman.

Voltando à provocação do Fernando(Jefferson), após ela tivemos uma participação digna de destaque com a mensagem enviada pela Sônia, e algumas mensagens muito interessantes do Luiz Evanio.

Pois eu me preparava para arrumar as idéias e responder a todos quando o Daniel me atropela.

quote:

E como podemos chegar ao entendimento sem a definição de uma linguagem simples e de fácil entendimento entre os participantes?



Concordo com o Luiz Evanio quando diz que ,

quote:

sem uma linguagem organizacional adequada não podem ser absorvidos nem gerados conhecimentos de interesse, nem é possível definir informações gerenciais aderentes à realidade e, portanto, relevantes para a decisão. Além disso, obviamente não pode ser exercitada uma comunicação organizacional de qualidade.


Acho que o Daniel acrescentou as palavras chaves : "simples e de fácil entendimento"

Reparem que já não estamos questionando a importância que o Luiz Evanio levantou para a Linguagem Organizacional.Seus argumentos são inquestionáveis. Importa agora como ela deve ser e aí eu acho que a SBGC poderá desempenhar uma papel fantástico para o País.Uma parcela expressiva da Linguagem Organizacional está correlacionada com Gestão do Conhecimento e é comum às diversas empresas e atividades.

Imaginem o ganho para o País de ter um grossário de termos bem definidos e operacionais. Díficil ? Sim. Mas deve ser tentado.

Concordo que minha definição inicial de Inteligência Organizacional é lacônica. Podemos voltar a ela e melhorá-la, sem abrir mão de que seja "simples e de fácil entendimento"

Para terminar, quero dar um pouco mais de destaque a forte mensagem da Sonia e dizer que compartilho seu entusiasmo pela Memória Organizacional, e quero aproveitar para fazer uma pergunta, em primeira instância a ela, embora acredite que outros tenham opiniões a somar :

Você acha que tem gente confundindo Memória Organizacional com história da organização ?

Três Estratégias Para Turbinar a Inteligência Organizacional

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 27/07/2006

Caro Luiz Evânio

Antes de qualquer coisa gostaria de dizer que mesmo sem conhecer seu livro na íntegra, pelo pouco que pude dele ler, já é possível classificá-lo como importantíssimo para a maior divulgação da Gestão do Conhecimento , visando o aumento da efetividade de nossas organizações, a consequente competitividade de nosso país e a qualidade de vida de suas pessoas.Parece papo de político, mas sem dúvida pretendo lê-lo em breve.

Enquanto isso, podemos aproveitar o fórum para provocarmos os demais e sairmos deste ping-pong isolado. Ou seja, convido os demais também a opinarem.

Não acho produtivo para o fórum as mensagens muito grandes, por isso procurarei ser o mais conciso possível.

Quero me declarar defensor entusiasta de uma linguagem comum e bem definida como forma de melhor comunicação na empresa ou fora dela. É parte da minha formação de engenheiro, o que às vezes porém acaba sendo uma limitação.

Pessoas com formação mais humanista, me parece, sentem-se mais à vontade no uso de diversos palavras expressando a mesma idéia, e com uma só palavra representando várias idéias.

Por exemplo, para começarmos de uma forma bem básica: Inteligência.

Na sua resposta, você definiu Inteligência como "a capacidade de identificar novos problemas e de apresentar soluções para eles". É uma boa definição.

Já o Aurélio apresenta várias definições entre as quais destaco :

"1.Faculdade de aprender, apreender ou compreender; percepção, apreensão, intelecto, intelectualidade.
2.Qualidade ou capacidade de compreender e adaptar-se facilmente; capacidade, penetração, agudeza, perspicácia."

........

"6.Destreza mental; habilidade:
Resolveu o problema com a sua inteligência habitual. "

As definições 1 e 2 se alinham com a sua definição de inteligência e poderíamos usar uma linguagem comum definindo :

Inteligência Organizacional é a capacidade de uma organização compreender e adaptar-se ao seu ambiente de negócios, seja ela pequena ou grande, lucrativa ou sem fins lucrativos.

Pois veja como as palavras da linguagem natural nos pregam peças.

A capacidade de compreender e adaptar-se nada mais é do que a capacidade de aprender.

Aprender não no sentido de aprendizado por assimilação, limitando-se a receber informações. Aprender no sentido de se transformar, se adaptar para atender as solicitações do mundo exterior.

Daí a idéia de Learning Organizations.Daí a idéia hoje tão difundida de que “a capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma organização”.

Então, voltando à definição :

“Inteligência Organizacional é a capacidade de uma organização aprender mais rápido que os seus concorrentes.”

Que tal ?

Naturalmente, para aprender( se adaptar) mais rápido que os seus concorrentes ela precisará, como você disse, usar a capacidade coletiva disponível na organização para identificar de maneira pro-ativa situações que recomendem iniciativas de aperfeiçoamento, conceber, implementar e operar sistemas aperfeiçoados, utilizando os recursos intelectuais da própria organização e etc.

Precisará também como definiu Karl Albrecht, "mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão"

Já que isso é um fórum,(atenção Fernando Jefferson) gostaria de ouvir opiniões sobre estas definições para então podermos conversar sobre as desconfianças com a palavra “inteligência”, a inteligência empresarial, a inteligência coletiva, a inteligência competitiva e qualquer outra inteligência que alguém queira trazer à discussão.

Menos a minha, é claro! Ela não anda lá essas coisas.

Um abraço

Conhecimento tácito

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 15/06/2006

Regina e Klebert

Não estou tão seguro de que todo conhecimento tácito quando explicitado retorna á condição de informação. Talvez valesse a pena explorarmos um pouco mais o assunto.

O conhecimento é um fenômeno espontâneo e contextual. O que em algum contexto é conhecimento, em outro pode ser considerado apenas informação.

No ambiente organizacional, o conhecimento está diretamente relacionado à ação.
Há ainda que se considerar se o conhecimento é estratégico/diferencial ou apenas básico.Em um caso ou no outro ele possibilitará algum tipo de ação, estratégica ou não, e caso contrário será mera informação.

Faço a seguinte pergunta: Será que um conhecimento tácito que é explicitado e passa a ser considerado mera informação mereceria em algum momento ter sido classificado realmente como conhecimento?

Fernando Goldman

Conhecimentos Explícito e Tácito

Mensagem originalmente postada no Fórum da SBGC em 25/05/2006

Bom dia Ricardo

Embora esteja percebendo que você já recebeu algumas respostas à sua pergunta, todas muito interessantes, permito-me lançar mais algumas idéias, não só no sentido de ajudá-lo com sua dúvida, mas também, quem sabe, para que possamos detalhar mais o tema, nesse fórum.

Gestão do Conhecimento é o nome dado a um conjunto de práticas que procuram gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar na organização. Um de seus focos principais consiste na análise da relação entres os conhecimentos explícito e tácito da organização e suas formas de conversão.

Nonaka e Takeuchi em seu livro “Criação de Conhecimento na Empresa”(Campus,1997-RJ) classificaram dois tipos de conhecimentos - o conhecimento tácito, ou inconsciente, e o conhecimento explícito - e exemplificam que o conhecimento advindo da experiência tende a ser tácito, físico e subjetivo, e que o conhecimento da racionalidade tem propensão a ser explícito, metafísico e objetivo.

O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático, expresso por números e palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados, informações e modelos. É, portanto, teorizado, abstrato e baseado na racionalidade. Pode ser processado, armazenado e transmitido em textos, livros, apostilas e por computadores. Lembre-se que em seus primeiros passos, a Gestão do Conhecimento tinha forte ênfase na informática, daí a preocupação de posicionar cada um dos tipos de conhecimento em relação aos computadores.

Utilizando a metáfora do iceberg, para o conhecimento, de Nonaka e Takeuchi, o conhecimento explícito representa apenas seu topo visível.

Já o conhecimento tácito é pessoal e complexo, oriundo da experiência e tem uma dimensão contextual. Certamente a visão de mundo, insights e intuição estão nesta categoria de conhecimento. Em geral, é desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor, um especialista por exemplo, ao longo de muito tempo de aprendizado, estando de tal forma enraizado na mente de seu possuidor, que torna-se difícil separar as regras desse conhecimento do modo de agir e se comportar do possuidor.

O conhecimento tácito pode ser dividido em Técnico e Cognitivo. Técnico quando descrevendo as habilidades informais do chamado know-how. Cognitivo quando abrangendo os modelos mentais, crenças, percepções, a forma como vemos o mundo a nossa volta. Sua natureza subjetiva e intuitiva torna-o difícil de ser processado ou transmitido por qualquer forma sistemática ou lógica.

O conhecimento tácito para ser eficazmente comunicado, necessita ser traduzido ou explicitado, e aí, por definição, deixa de ser tácito.

Seguindo a metáfora do iceberg, para o conhecimento, de Nonaka e Takeuchi, o conhecimento tácito corresponde à enorme parte submersa no oceano.

Na verdade, o conhecimento precisa ser continuamente criado para garantir à organização uma vantagem competitiva sustentável. Segundo Nonaka e Takeuchi(1997) por geração de conhecimento organizacional deve-se entender a capacidade de uma empresa, como um todo, de criar ou absorver novos conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los em seus produtos, serviços e sistemas, obtendo a inovação contínua, que leva à vantagem competitiva.

Talvez a faceta do conhecimento mais difícil de lidar no ambiente empresarial e talvez a que mais implique em real diferenciação competitiva das organizações é a criação do conhecimento, e ela está diretamente relacionado ao conhecimento tácito.

O conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva nasce ou é absorvido como conhecimento tácito, pois se assim não fosse seria facilmente copiado pelos concorrentes.

Mas há a necessidade de converter conhecimento do plano tácito para o explícito, para que a empresa como um todo possa compreendê-lo e utilizá-lo, e a partir dele criar novos conhecimentos.

Antes de ser explicitado, o conhecimento que constitui diferencial competitivo passa dentro da organização pelo processo de conversão, chamado de socialização, quando é disseminado ainda na forma tácita. Trata-se do processo de compartilhar experiências, criando novo conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas. Pode ser adquirido sem a utilização da linguagem, mas por meio de observação, imitação ou prática.

A chave para adquirir esse conhecimento tácito é o contato com o conhecedor, a vivência, a experiência. O processo de socialização ocorre apenas com relativo sucesso, por exemplo, em práticas de on-the-job training, sessões de brainstorm , contato das áreas de projeto com as áreas de campo, e etc.

Naturalmente, o processo de socialização atinge somente alguns dentro da organização, já que nem todos estão habilitados a absorver corretamente aquele conhecimento tácito, e os que o absorvem, fazem-no de forma absolutamente pessoal.

Para que o conhecimento tácito possa frutificar de forma mais eficiente, atingindo maior número de colaboradores e sofrendo o mínimo de deformação, é necessário passar pelo processo de externalização, quando passa de Tácito para Explícito. Há assim um processo de conceituação, por meio do diálogo ou reflexão coletiva, utilizando raciocínio e intuição. É a essência do processo de criação de conhecimento, quando do tácito passa para o explícito, assumindo formas de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.

Uma vez transformado em explicito, seja inteiramente ou parcialmente, o conhecimento adquirido vai sofrer o processo de combinação, quando passará de Explícito para Explícito através da sistematização dos conceitos, através de documentos, reuniões, comunicações, banco de dados. A disseminação do conhecimento conduzida na fase de codificação de materiais para a educação corporativa é um bom exemplo desse processo.

Finalmente, quando este conhecimento já está bastante disseminado, sofre um novo processo de conversão que seria a internalização , quando passa do Explícito para o Tácito: é o aprender fazendo, incorporando conhecimento explícito e transformando-o em tácito. Esse processo compreende a criação de novos modelos mentais e know-how. A internalização é facilitada se o conhecimento é verbalizado ou representado em manuais, documentos ou histórias contadas.

Segundo este modelo, conhecido como espiral do conhecimento, a criação do conhecimento na organização dá-se pela contínua interação entre o tático e o explícito e suas formas de conversão, impulsionadas por diferentes fatores.

O importante é criar “mecanismos” para que as idéias que criem vantagem competitiva, quer criadas internamente quer venham do mundo externo, sejam disseminadas assim que surjam na empresa, removendo as barreiras ao conhecimento tácito.

Como provocação sobre o assunto, eu deixo no ar uma pergunta que eu faço em alguns cursos em que leciono : Para que serve um curso, que qualquer um seja capaz de ministrar?

Forte abraço

Fernando Goldman

KM RIO 2006 - Entrevista

Terminado o KM RIO 2006,realizado na Casa de Ciência da UFRJ, em 09/11/2006, foi feita uma entrevista pela equipe de assessoria do evento, na qual abordei alguns temas de GC, que acredito podem alavancar discussões interessantes neste Blog.

A entrevista original está disponível em http://www.kmrio.com.br/pos_evento1.html .

A seguir farei algumas postagens com algumas das principais perguntas feitas:

Após o KM RIO 2006, entrevistamos o Diretor do Pólo-Rio da SBGC e Coordenador do KM Rio 2006, o engº Fernando Goldman:

Equipe KMRIO 2006: O que significa SBGC e o que ela faz?
Fernando Goldman: Significa Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, uma organização nacional sem fins lucrativos, tendo como um de seus principais objetivos promover uma maior divulgação da Gestão do Conhecimento, visando o aumento da efetividade das organizações, a competitividade do país e a qualidade de vida das pessoas.

Equipe KMRIO 2006: Por que é utilizada a sigla KM e não GC?
Fernando Goldman: Vem da expressão em inglês "Knowledge Management" (Gestão do Conhecimento). Trata-se de um termo consagrado internacionalmente, embora eu não o considere ideal.
Equipe KMRIO 2006: Mas o que vem a ser a Gestão do Conhecimento?
Fernando Goldman: Diversas definições sobre KM têm sido apresentadas em diferentes artigos e livros e estão sempre próximas de algo como: “KM é o conjunto de processos, em uma organização, relacionados com a criação, uso e disseminação de conhecimentos”. Este tipo de definição já não é adequado a descrever a necessidade de uma KM eficaz. Eu, pessoalmente, gosto mais de uma definição ainda pouco usada, porém, a meu ver, mais abrangente. Nela, “KM” seria o nome dado a um processo contínuo, composto por um conjunto de práticas que procuram gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar na organização, bem como as técnicas necessárias para avaliar seus efeitos.

Equipe KMRIO 2006: Por que tanta ênfase no Conhecimento?
Fernando Goldman: Vários estudos realizados a partir das duas últimas décadas (oriundos das mais diferentes fontes) vêm mostrando as economias dos países desenvolvidos e das organizações de ponta cada vez menos dependentes dos fatores tradicionais de produção (mão-de-obra,terra, energia e matéria-prima). Em contrapartida, esses mesmos estudos apontam o contínuo aumento da importância econômica da produção de bens fortemente relacionados ao Conhecimento.

Equipe KMRIO 2006: Como seria o conhecimento transformado em resultados?
Fernando Goldman: Por um lado, podemos falar dos chamados bens relacionados aos intangíveis como, por exemplo, softwares, músicas, programas de televisão, filmes, pagamento de royalties sob licenças e etc. Por outro lado, podemos falar dos bens de alta tecnologia, intensivos em conhecimento, tais como: aviões, computadores, automóveis top de linha e etc. Podemos falar ainda dos segmentos de serviços, intensivos no uso de tecnologia e conhecimento: o financeiro, seguros, comunicações, serviços de engenharia e consultoria, os setores de serviços sociais e etc.

Equipe KMRIO 2006: Seria o Conhecimento mais um fator de produção?
Fernando Goldman: Sim, eu diria o mais importante e de melhor retorno na Era da Informação e do Conhecimento, que já estamos vivendo.
Equipe KMRIO 2006: Quais as mudanças pretendidas com esse novo conceito?
Fernando Goldman: Torna-se cada vez mais necessário aceitar, compreender e lidar com os conceitos relacionados aos fatos citados, facilitando a absorção de idéias relativamente novas como Capital Intelectual, em contraposição ao Capital Financeiro, e Ativos Intangíveis, em contraposição aos Ativos Tangíveis, por exemplo.

Equipe KMRIO 2006: E como isso repercute nas empresas?
Fernando Goldman: As finanças das organizações caminham cada vez mais para o objetivo principal da criação de valor. Hoje, qualquer decisão, seja de curto ou longo prazo, deve buscar de uma forma direta e objetiva o alcance desse objetivo maior. A razão fundamental do capitalismo é o retorno sobre o capital investido. Nesse contexto, é natural que, atualmente, as organizações concentrem nos chamados ativos intangíveis a maior à parte de seus investimentos e esforços para criação de valor.
Equipe KMRIO 2006: Então o foco é o Conhecimento?
Fernando Goldman: Nunca é demais chamar a atenção para o fato de que quando nos propomos a gerenciar o Conhecimento, estamos falando do Conhecimento Estratégico, aquele que precisa ser continuamente criado para garantir à organização uma vantagem competitiva sustentável. Na verdade, nem todo o conhecimento se traduz em vantagem competitiva ou inovação, nem mesmo capacidade de empreender.A importância de um determinado conhecimento depende do contexto.Devemos lembrar que a importância dada ao conhecimento não é um fato novo. A história da humanidade mostra que os povos que melhor souberam gerir e gerar conhecimentos úteis (estratégicos) foram os que, em cada época, atingiram predominância sobre os demais.A mesma história da humanidade tem sido cruel com os povos e nações que não tiveram tal competência.

Equipe KMRIO 2006: Mas a criação de conhecimento não é um fenômeno espontâneo e como tal não pode ser totalmente gerenciado?
Fernando Goldman: Realmente, como diversos autores têm chamado a atenção, a forma mais segura de inibir o desenvolvimento dos fenômenos espontâneos seria tentar gerenciá-los. Pode parecer um paradoxo, falar em KM e ao mesmo tempo reconhecer a ineficácia de tentar gerenciar a criação de conhecimento, mas, como já foi dito, devemos gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar. A idéia é então gerenciar culturas e ambientes de conhecimento.
Equipe KMRIO 2006: E a LeiSarbanes Oxley onde entra nisso tudo?
Fernando Goldman: Como a Raquel Balceiro chamou à atenção durante o seminário, a Petrobras para colocar suas ações na bolsa de Nova Iorque, teve o seu sistema de Gestão do Conhecimento avaliado devido à Lei Sarbanes Oxley , que foi criada em 2002 após as quebras da empresa de energia Enron, da Consultoria Arthur Andersen e da WorldCom na área de telecomunicações. A Governança Corporativa existe para regulamentar a relação dos executivos com os acionistas, sócios e demais stakeholders e seu foco deverá ser direcionado em um futuro não distante para a KM, à medida que os mercados começarem a sentir que as possíveis ameaças ao retorno sobre o capital investido estarão diretamente associadas ao modo de gerenciar o
conhecimento nas organizações.

quarta-feira, 4 de julho de 2007

Gestão da Informação é uma parte do que a GC trata ?

O texto a seguir foi enviado originalmente para GC-I@yahoogrupos.com.br em 3 de Dezembro de 2006 respondendo a uma questão levantada com o título "Gestão da Informação é uma parte do que a GC trata ?".

Resolvi adaptá-la como postagem inicial desse blog, pois imagino que a mesma pode começar um bom bate-bola.

Prezados

Quero, antes de tudo, corroborar suas idéias de que trocar "Gestão do Conhecimento" por "Gestão da Informação" seria reduzir muito a importância da GC, e também a de que a "Gestão da Informação" certamente é importante, mas é uma parte pequena do que a GC trata.

Bem, se fosse só para concordar com todo mundo, não haveria porque escrever. A verdade é que não faltam nem autores nem idéias sobre GC. E há muitas idéias e práticas sobre o assunto totalmente erradas. A gente vê isso no dia-a-dia das organizações.

Eu, longe de me colocar como dono da verdade, gostaria de propor um caminho para entender um pouco melhor o que está por trás de tudo isso.

A meu ver um bom ponto de partida é entender que o mundo vem passando por rápidas e profundas transformações.Diversos setores econômicos têm passado por processos de reestruturação e desregulamentação, pelas mais diferentes razões, mas sempre expondo as organizações a um importante desafio: Se adaptar continuamente aos novos ambientes que se apresentam.

Peter Senge escreveu, no já distante ano de 1990, o livro “A Quinta Disciplina – Arte, Teoria e Prática da Organização de Aprendizagem” – que revolucionou a gestão empresarial. Esse livro foi considerado pela Harvard Business Review como um dos livros mais marcantes desde que a revista foi criada. O conceito de "organização de aprendizagem" causou grande impacto nas práticas de gestão da década de 90, continuando atual e poderoso.

Embora tal expressão tenha se consagrado entre nós, a melhor tradução de “Learning Organization” seria “uma organização que aprende continuamente”, ou seja, uma organização modelada para encorajar todos a continuar pensando,inovando, colaborando, falando abertamente, melhorando suas capacidades, comprometendo-se pessoalmente com seus futuros coletivos.

Quem trabalha em organizações tradicionais, ainda bastante hierarquizadas, vê tudo isso apenas como um sonho.

Às organizações de um modo geral, e especialmente às mais tradicionais, não basta apenas serem consideradas momentaneamente bem sucedidas. Elas devem ter como objetivo central sua sobrevivência, sua longevidade, estando preparadas para suportar os sobressaltos das mudanças constantes e a concorrência de longo prazo, aprendendo rapidamente e adaptando-se continuamente a seu ambiente de negócios.

Quem trabalhou na Varig ou tem parentes e amigos lá, sabe avaliar a importância do conceito de longevidade das organizações.

A idéia principal do livro de Senge, corroborada por diversos outros autores, ao estudar as organizações de um modo geral, é de que:

“A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva realmente sustentável a longo prazo para uma organização”.

O termo “Aprender” deve ser entendido aqui em seu sentido mais nobre, implicando em uma profunda mudança de mentalidade, e não na simples assimilação de informações.

Capacidade de aprender significa aqui capacidade de se adaptar.

Conhecimento é o diferencial. Não apenas o “saber”, mas o “conhecimento” que é o "saber em ação". Está em jogo não apenas a capacidade de aprender, e sim a capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes. De inovar.De empreender.

Para tal, informação, não importa a quantidade ou a velocidade com que chegue, não é suficiente. É preciso “conhecimento”. Conhecimento que certamente está nas pessoas e precisa preparar outras pessoas, que crie vantagem competitiva sustentável, capacidade de se adaptar e se superar continuamente. Conhecimento quase sempre Tácito, mas aí já é outra história.

Agora é vez de vocês, contra-argumentos ou corroborações?

Forte abraço

Fernando Goldman